Una tarea de trabajo rara vez empieza y termina en el momento de hacerla. Antes puede haber un mensaje para aclarar una instrucción, una reunión para tomar una decisión, una liga que alguien necesita compartir o una aprobación que todavía falta. Después aparecen revisiones, cambios, confirmaciones y seguimiento.
Buena parte de esas acciones permite que el trabajo avance. El detalle es que también ocupan tiempo, atención y espacio dentro de la jornada.
En el trabajo digital, producir algo y coordinar cómo se produce suelen ocurrir al mismo tiempo. Podemos estar escribiendo un informe mientras respondemos una duda, esperando una aprobación o explicando a otra persona qué versión debe utilizar.
La productividad también se juega ahí: en todo aquello que hacemos alrededor de la tarea principal para conseguir que otras personas puedan continuarla.
Coordinar también forma parte del trabajo
Recientemente revisamos que una misma tarea puede repartirse entre documentos, mensajes, reuniones, aplicaciones e inteligencia artificial. Esa distribución hace visibles muchas pequeñas acciones que antes podían ocurrir de manera más informal o concentrarse en menos espacios.
Pedir información, confirmar una fecha, compartir avances, revisar quién tiene pendiente una respuesta o explicar una modificación son ejemplos de coordinación. Su función es importante: permiten repartir responsabilidades, reducir ambigüedades y saber qué debe ocurrir después.
El problema aparece cuando coordinar empieza a ocupar demasiado espacio respecto de aquello que buscamos conseguir.
La investigación utiliza desde hace años el concepto de sobrecarga de colaboración para describir situaciones en las que correos, mensajes, reuniones y solicitudes de participación crecen hasta competir con el tiempo disponible para otras tareas. Una revisión de Harvard Business Review señala que el tiempo dedicado a actividades colaborativas aumentó alrededor de 50% durante más de una década en los contextos estudiados.
Eso ayuda a entender por qué una jornada puede sentirse llena incluso cuando el avance sobre la tarea principal parece menor.
Una reunión puede resolver trabajo o producir más trabajo
Las reuniones son un buen ejemplo de esa doble función. Una conversación de veinte minutos puede resolver una decisión que habría requerido una cadena larga de mensajes. También puede aclarar responsabilidades, reunir información dispersa o evitar que dos personas trabajen sobre supuestos diferentes.
Pero su utilidad cambia con la cantidad, el propósito y la manera en que se integran al resto de la jornada.
Un estudio publicado en Business Horizons en 2025 encontró una relación curvilínea entre carga de reuniones, participación y desempeño creativo entre 199 trabajadores de tiempo completo: aumentar las reuniones puede favorecer la participación hasta cierto punto, pero después el beneficio comienza a disminuir. Los autores lo llaman meeting load paradox, la paradoja de la carga de reuniones.
Otro análisis, realizado con metadatos de reuniones y correo en más de 216 mil organizaciones anonimizadas, encontró un patrón similar: ambas formas de colaboración mostraron una relación en forma de U invertida con los resultados organizacionales estudiados. La investigación observa asociaciones y ayuda a mostrar que más colaboración tampoco equivale automáticamente a mayor productividad.
La clave está en el equilibrio. Coordinar permite avanzar; coordinar sin una dirección clara puede añadir otra capa al problema.
Mensajes que generan otros mensajes
La mensajería vuelve especialmente visible esta capa de coordinación. Un mensaje puede resolver una duda en segundos. También puede abrir otras: quién lo hará, para cuándo, dónde está el archivo, cuál fue el acuerdo anterior o quién debe aprobar el resultado.
En algunos equipos, responder rápido se convierte además en señal de disponibilidad. MentePost ya había abordado esa expectativa en los grupos de WhatsApp: la velocidad de respuesta puede terminar funcionando como una forma de presencia laboral, aunque el mensaje original requiera poco trabajo en sí mismo.
Aquí interesa otra dimensión. Cada intercambio puede convertirse en una pequeña pieza necesaria para completar una tarea mayor.
Un “ya quedó” evita que alguien siga esperando. Un “falta revisar esto” cambia el siguiente paso. Una reacción puede funcionar como acuse de recibido. Una pregunta aparentemente pequeña puede impedir que alguien avance durante horas hasta obtener respuesta.
Ese trabajo suele quedar menos visible que el documento terminado, la presentación entregada o el proyecto publicado.
Una parte del trabajo consiste en hacer la tarea; otra, en conseguir que todos sepan cómo continuarla.
El seguimiento también consume una parte de la jornada
Después de coordinar aparece otra actividad frecuente: asegurarse de que aquello acordado realmente ocurrió.
Recordar una fecha, preguntar por un pendiente, revisar una corrección o confirmar una entrega forma parte del seguimiento. A veces basta un mensaje; otras veces requiere reconstruir conversaciones anteriores y recuperar decisiones que quedaron repartidas entre distintos espacios.
Ahí la productividad comienza a depender también de la claridad con la que el trabajo se entrega de una persona a otra.
Cuando una instrucción está completa, un responsable está claro y la siguiente acción puede identificarse fácilmente, parte de esa coordinación desaparece. Cuando falta contexto, el trabajo vuelve a abrirse en forma de preguntas, reuniones y mensajes.
Por eso reducir toda esta actividad sería una solución demasiado simple. Los equipos necesitan comunicación, reuniones y seguimiento. El reto está en que esas acciones ayuden a mover el trabajo, en lugar de convertirse en el trabajo mismo.
Otra forma de mirar una jornada productiva
Una jornada con muchos mensajes puede haber resuelto obstáculos importantes. Una reunión puede haber evitado días de trabajo mal orientado. Una revisión puede impedir que un error llegue al resultado final.
La cantidad de actividad, por sí sola, dice poco. La otra cara de la productividad digital está precisamente ahí: en las acciones que conectan tareas, personas y decisiones. Algunas añaden valor porque permiten avanzar; otras acumulan pasos alrededor de algo que podría haberse resuelto de manera más directa.
Mirar esa diferencia ayuda a entender por qué trabajar en equipo implica más que repartir tareas. También requiere coordinar el recorrido que hace el trabajo entre quienes participan en él.
Desde Ciencia, el siguiente paso será observar qué ocurre cuando una misma persona cambia constantemente entre tareas y necesita recuperar una y otra vez el contexto que dejó atrás.
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Desde la investigación
- Business Horizons, 2025. Un estudio con 199 trabajadores de tiempo completo analiza la paradoja de la carga de reuniones y muestra que sus beneficios pueden disminuir cuando aumenta demasiado la cantidad de encuentros.
- Academy of Management Proceedings, 2020. Un análisis de 216,096 organizaciones encontró una relación en forma de U invertida entre reuniones, correo electrónico y desempeño organizacional.
- Management Research Review, 2025. Un estudio de panel con 1,137 participantes examina cómo la carga de reuniones se relaciona con engagement y burnout en distintas modalidades de trabajo.
- Harvard Business Review, 2022. Explica la sobrecarga de colaboración y documenta el crecimiento del tiempo dedicado a reuniones, correo y mensajería dentro del trabajo.